1、从战略上竞争，就是从市场需求中找到核心竞争力。任何一家企业都不敢说自己占据百分之百的市场份额，因此，我们的机会主要在于市场份额占据排名前三的企业没有或忽略或不屑覆盖的产品或服务空白点。我们只要找到这一点，把它快速做大做强。当你真正做大做强之后，要么根据企业的实际综合情况继续做大做强；要么见好就收，适当时机将平台好价钱卖给前三的企业，然后继续寻找下一个前三的软肋。

2、从细节上去竞争。

如果你是与前三的平台相接近，并势必要竞争到底的话，因为必须要在同一个市场、同一个竞争点上来竞争，我们就要从细节运作上争取获得突破。无论是产品型的还是服务型的平台，无论是线上还是与线下结合的平台，都要面对终端消费者。消费者的综合使用体验决定了你的平台能走多远。因为消费者的需求是动态变化的，你要随时迎合和引导他们。我们从细节开始，要对竞争对手所有流程和产品或服务体验进行全方位的排查，一定能够找到薄弱环节，然后针对这些薄弱环节展开攻势，当然，前提是你自身的其他细节方面与竞争对手都要不相上下的情况下。细节往往决定战局，用细节去满足消费者，从而夺取市场份额。

而关于潜在竞争，我们需要注意的是在平台开发初期或潜在的竞争对手没有出现之前，我们需要换位思考，把自己作为竞争对手。

当你的企业针对的是一个全新的蓝海市场或提出一个全新商业模式的时候，在企业发展初期，你就要时刻提醒自己：

1、也许这个市场是死海市场，也许这样的模式早就有人尝试过，经过市场检验是行不通的，那么出现这种状况你是否有退路。

2、也许现在已经有人与你同步进行开发只不过你不知道而已，有了这样的同步竞争者你该怎么办。

3、这样的蓝海市场和商业模式出现以后，如果市场认可，一定会出现跟风、模仿、抄袭之类的平台，竞争对手一定会出现，这时你又该怎么办。

因此，你需要把自己作为竞争对手，当你完成了你自己思维模式下的开发运作和营销计划以后，开始换位成自己的竞争对手：假设我是我的竞争对手，那么我会从哪些方面来与我竞争，是市场覆盖点还是服务空白点、是营销策略还是产品使用体验等等。站在未来竞争对手的角度来不断的完善制定你的营销战略和细节，充分的考虑到潜在竞争对手的一切运作可能性，能够让你的企业在细节上做得更好，你就会走得更远。